Peter F. Drucker, "Praktyka zarządzania (The practice of management)"
[ISBN 978-83-61040-25-5], wyd.: MT Biznes sp. z o.o. (www.mtbiznes.pl), Warszawa 2005, org. 1955
Oto osiem dziedzin, dla których należy ustalić cele osiągnięć i wyniki: pozycja rynkowa przedsiębiorstwa; innowacyjność; produktywność; zasoby fizyczne i finansowe; rentowność; wydajność menedżerów i ich rozwój; wydajność pracownika i jego stosunek do pracy; odpowiedzialność publiczna przedsiębiorstwa.
Pierwsze pięć punktów nie powinno budzić wątpliwości. Ale na pewno podniosą się protesty przeciwko włączeniu do tego rejestru celów nieuchwytnych: wydajności menedżerów i ich rozwoju, wydajności pracownika i jego stosunku do pracy oraz odpowiedzialności publicznej.
...(s.110)
Właśnie dlatego, że ekonomista i księgowy uważają te dziedziny za niepraktyczne, właśnie dlatego, że dotyczą one zasad i wartości, a nie tylko dolarów i centów, nabierają one zasadniczego znaczenia dla zarządu przedsiębiorstwa, stając się czymś tak samo uchwytnym, tak samo praktycznym i mierzalnym jak dolary i centy.
Bo przecież przedsiębiorstwo - to społeczność istot ludzkich. Jego wydajność to ich wydajność. A społeczność istot ludzkich musi opierać się na wspólnych przekonaniach, zaś jej zwartość muszą symbolizować wspólne zasady. Inaczej dotknie ją paraliż, straci ona zdolność działania, nie będzie mogła domagać się ani uzyskiwać od swych członków wysiłku i wydajności.
Rentowność jako taka nie znaczy nic, a nawet może mylić, jeśli nie wiemy, przez ile lat można danego zysku oczekiwać. Dlatego też powinniśmy zawsze określać przewidywany całkowity zysk dla czasu życia inwestycji, przeliczając go wedle aktualnego kursu waluty, a nie ograniczając się do przewidywania rocznej stopy zysku. ...Metoda ta przezwycięża także największą słabość konwencjonalnej księgowości: jej przesądną wiarę w to, że rok kalendarzowy ma jakiekolwiek znaczenie ekonomiczne lub realność. Nie będziemy mieli nigdy racjonalnego zarządzania biznesem, dopóki nie wyzwolimy się z tego, co pewien szef firmy (sam były księgowy) nazwał „niepotrzebną tyranią kalendarza".
Dlatego też zarządowi firmy z pracownikami zorganizowanyn w związki potrzeba w stosunkach z nimi celów długofalowych Jeżeli inicjatywę w tej mierze pozostawia on całkowicie związkom, śmiało można stwierdzić, że nie zarządza przedsiębiorstwem w ogóle.
Jednakże tablica rozdzielcza nie pomoże, jeżeli pilot nie będzie umiał jej odczytać i zinterpretować. W przypadku zarządu oznacza to umiejętność antycypowania przyszłości. Cele, oparte na zupełnie złych założeniach, mogą być nawet gorsze niż brak celów w ogóle. Pilot, który leci „na instynkt", przynajmniej wie, że może nie znajdować się tam, gdzie chciałby. Dlatego naszym następnym tematem muszą być narzędzia, których potrzebuje zarząd, by dziś podejmować decyzje przynoszące rezultaty jutro.
Chodzi o ludzi, którzy znają i rozumieją te decyzje, a także sposób myślenia, z którego się one zrodziły, tak by mogli działać inteligentnie, kiedy dzisiejsze decyzje zaczną być jutrzejszym bólem głowy.
Dlatego też w ostatecznym rachunku zarządzanie biznesem zawsze sprowadza się do czynnika ludzkiego - bez względu na to, jak zdrowa jest ekonomika danego biznesu, jak skrupulatne jego analizy i przy jak dobrych tej analizy narzędziach.
Zawsze panuje w niej jakiś duch, który zabija albo daje życie Ludzie rozwijają się zawsze. Pozostaje tylko pytaniem, czy mają się rozwijać na miarę swych możliwości i wymagań jutra, czy też mają się rozwijać bez sensu.
Jednakże dążenie do profesjonalnej fachowości w pracy funkcjonalnej i wyspecjalizowanej kryje w sobie także pewne niebezpieczeństwo. Może bowiem odwracać ludzkie poczucie perspektywy i wysiłki menedżerów od celów biznesu. Praca związana z jedną funkcją staje się celem samym w sobie. Aż nazbyt często menedżer, związany z jedną tylko funkcją, nie mierzy już swojej wydajności wkładem w całość przedsiębiorstwa, lecz tylko swymi własnymi, profesjonalnymi kryteriami fachowości, wykazuje skłonność do oceny swoich podwładnych tylko wedle ich klasy zawodowej, wedle tego ich zatem nagradzając i awansując. Odrzuca żądania stawiane mu w imię wydajności biznesu jako ingerencję w „należyty proces inżynieryjny", w „płynny tok produkcji", w „tak trudny zbyt". Usprawiedliwione dążenie menedżera funkcjonalnego do fachowości, pozbawione odpowiedniej przeciwwagi - staje się siłą odśrodkową, która rozbija przedsiębiorstwo na kawałki i przekształca je w luźną konfederację funkcjonalnych imperiów, dbających tylko o własną specjalność, zazdrośnie strzegących swych „tajemnic", rozszerzających swoje domeny - zamiast rozbudowywać cały biznes.
Niebezpieczeństwo to zwiększą zachodzące obecnie zmiany w technologii, wysoko wykształconych specjalistów będzie w przedsiębiorstwie coraz więcej i - podobnie - coraz wyższe będą wymagania wobec ich fachowości. Dlatego i tendencja do przekształcania specjalizacji czy funkcji w cel sam dla siebie przybierze jeszcze na sile. Ale równocześnie nowa technologia będzie wymagała znacznie ściślejszej koordynacji między specjalistami. A także tego, by ludzie, związani z jedną funkcją, nawet na najniższym szczeblu, postrzegali biznes jako całość i rozumieli, czego on od nich wymaga.
Każdy menedżer powinien dysponować informacjami, jakich mu trzeba dla pomiaru swej wydajności, i powinien informacje te otrzymywać na tyle wcześnie, by poczynić zmiany konieczne z punktu widzenia pożądanych celów. A te informacje powinny docierać do samego menedżera, nie do jego przełożonego. Powinny być instrumentem samokontroli, a nie kontroli z góry.
Trzeba to podkreślić zwłaszcza dziś, kiedy możemy dzięki postępom techniki w gromadzeniu danych, w ich analizie i syntezie, uzyskiwać takich informacji coraz więcej. Dotychczas albo informacja na temat ważnych faktów była w ogóle niedostępna, albo też nadchodziła tak późno, że miała tylko znaczenie historyczne. To, że do tej pory nie mogliśmy wyprodukować informacji dla pomiaru wydajności menedżera, nie było jednoznacznym przekleństwem. Bo choć utrudniało skuteczną samokontrolę, to utrudniało także skuteczne kontrolowanie menedżera z góry; przy braku takiej informacji musiano mu pozwolić, by pracował tak, jak uważa za stosowne.
Nasze nowe możliwości dadzą szansę skutecznej samokontroli; i jeżeli będziemy tak z nich korzystali, dadzą ogromny postęp w efektywności i wydajności zarządzania. Ale jeżeli się będzie ich nadużywało, by narzucić menedżerom kontrolę z góry, nowa technologia wyrządzi niepowetowane szkody, demoralizując zarząd i znacznie obniżając efektywność menedżerów.
Zarządzanie przez samokontrolę wymaga przemyślenia zupełnie na nowo użytku, jaki robimy ze sprawozdań, procedur i formularzy.
Sprawozdania i procedury to narzędzia nader potrzebne, ale mało których narzędzi tak łatwo można użyć fałszywie, wyrządzając równie wielkie szkody. A wtedy przestają być narzędziami; stają się złośliwymi tyranami.
Znamy trzy najpospolitsze sposoby nadużywania sprawozdań i procedur. Pierwszy - to rozpowszechnione aż za bardzo przekonanie, że procedury są instrumentami moralności. A nie są; zasadzają się wyłącznie na ekonomii. Nie decydują nigdy o tym, co powinno się zrobić, a tylko o tym, jak coś zrobić najsprawniej. Wyboru słusznego postępowania nie można nigdy „sproceduralizować" (najpotworniejsze chyba słowo żargonu biurokracji); inaczej mówiąc, nie można zapewnić słuszności samą procedurą.
Drugie nieporozumienie w kwestii procedur polega na zastępowaniu nimi osądu i oceny. Procedury można stosować tylko wówczas, kiedy już niczego oceniać nie trzeba, w sytuacjach powtarzających się, dla których oceny już sformułowano i przetestowano. Nasza cywilizacja cierpi na przesądną wiarę w magiczną siłę słowa drukowanego. Przesąd ten grozi jednak największym niebezpieczeństwem wtedy, gdy pod jego wpływem próbujemy przy pomocy procedury radzić sobie z sytuacją wyjątkową, poza-rutynową.
Ale najczęściej nadużywa się sprawozdań i procedur, posługując się nimi jako instrumentem kontroli z góry. A już zwłaszcza, gdy mają dostarczyć wyższym szczeblom informacji w postaci formularzy biznesowej codzienności. Przykładów tego mamy tysiące, choćby owa powszechna codzienność menedżera, który dla księgowych, inżynierów i sztabowców centrali wypełnić musi dwadzieścia formularzy z informacjami, których sam nie potrzebuje. W rezultacie jego uwagę zaprząta wszystko, tylko nie własna praca. To, o co go pytają albo czego się odeń wymaga dla celów kontroli, staje się dlań tym, czego firma od niego chce, staje się istotą jego pracy; i choć tego nie znosi, na tym właśnie skupia wysiłki, bardziej niż na swojej własnej pracy. A w końcu daje się procedurom sprowadzić na manowce i jego szef, jeśli nie wręcz hipnotyzować.
Motywacja menedżera nie bierze się stąd, że ktoś mówi mu, żeby coś zrobił albo też co ma zrobić, lecz z tego, czego wymagają obiektywne konieczności jego zadania. Działa on nie dlatego, że ktoś tego chce, ale dlatego, że on sam decyduje o tym, co musi zrobić - innymi słowy, dlatego, że działa jak człowiek wolny.
Dwie sentencje streszczają sens „ducha organizacji". Pierwsza to
inskrypcja na grobowcu Andrew Carnegie:
Tu spoczywa człowiek / Który umiał przyciągnąć / Do swej służby / Ludzi
lepszych od siebie
Drugą jest hasło akcji poszukiwania pracy dla osób fizycznie
upośledzonych:
„Liczy się to, co możesz zrobić, a nie to, czego zrobić nie możesz"
Dobry duch w organizacji zarządzania oznacza, że wytwarza ona więcej energii, niż włożono w nią wysiłku. Chodzi więc o wytwarzanie energii. Tego, oczywiście, nie da się osiągnąć w sposób mechaniczny. Urządzenie mechaniczne może, zgodnie z teorią, zachować co najwyżej energię bez strat - nie może jej jednak zwiększyć. Uzyskać więcej, niż się włożyło, można tylko w sferze moralnej.
Stąd dla stworzenia właściwego ducha w zarządzaniu trzeba moralności.
Osiągnąć coś można tylko wtedy, gdy się coś robi. Dlatego ocena musi najpierw i przede wszystkim wydobyć to, co człowiek potrafi zrobić. Dopiero, gdy znamy i rozumiemy tkwiące w kimś siły, nabiera sensu pytanie: jakie swoje słabości powinien on przezwyciężyć, aby tym lepiej wykorzystać swe atuty. Słabości same dla siebie nie mają znaczenia - pomijając to, że na ogół są dość oczywiste. Liczy się to, że ktoś chce robić coś lepiej, więcej wiedzieć, inaczej się zachowywać. I że musi różnych rzeczy dokonać, by stać się kimś lepszym, silniejszym i skuteczniejszym.
Skoro można zostać wylanym za kiepską wydajność, trzeba też móc się wzbogacić wydajnością nadzwyczajną. Nagrody powinny wiązać się bezpośrednio z celami wyznaczonymi pracy menedżera. Jedną z najgorszych pomyłek jest napominać menedżerów, by dbali o długoterminowe interesy firmy, a jednocześnie wiązać ich płace z bezpośrednimi zyskami w krótkim terminie.
Natomiast jeśli komu nie dostaje charakteru i prawości, to - choćby nie wiem jak brylował wiedzą, błyskotliwością i powodzeniem - działa niszcząco. Niszczy ludzi, najcenniejsze zasoby przedsiębiorstwa. Niszczy morale. I niszczy wydajność.
Ta prawda znajduje szczególne zastosowanie wobec ludzi z czołówki przedsiębiorstwa. Bowiem duch organizacji rodzi się u góry. Organizacja o wielkim duchu bierze się z wielkiego ducha tych u szczytu. Jeżeli duch zanika, dzieje się tak dlatego, że góra się psuje; jak mówi przysłowie angielskie, drzewo obumiera od korony.
Stare angielskie przysłowie powiada: „Wąskie gardło butelki jest u góry". Żaden biznes nie bywa lepszy od swego kierownictwa, nie ma szerszych horyzontów niż ludzie z góry ani też większych osiągnięć niż oni. Ten czy inny biznes, zwłaszcza duży, może czas pewien iść siłą rozpędu dzięki skali horyzontów i osiągnięciom poprzedniego kierownictwa. Ale to tylko odwleka rozrachunek - i zwykle na krócej, niż się ogólnie sądzi. Każdy biznes potrzebuje centralnego organu rządzącego oraz centralnego organu przeglądu i oceny. Od jakości obu tych organów, składających się razem na kierownictwo firmy, zależy w dużej mierze jej wydajność oraz morale.
W społeczeństwie na tyle bogatym, by zapewnić utrzymanie nawet i bezrobotnym, lęk stracił swoją motywacyjną potęgę. A i ruch związkowy miał przede wszystkim na celu wytrącenie z rąk zarządów broni strachu; bunt robotników przeciw tej broni i uciekaniu się do niej był doprawdy jedną z głównych sił napędowych ruchu związkowego.
Dobrze się składa, że lęk jako poważna motywacja zanika. Jest czymś za mocnym, by można było odwoływać się doń poza sytuacją krytyczną. Nadomiar posługiwaliśmy się fałszywym rodzajem lęku. Zagrożoną społeczność strach jednoczy; jak to udowodniła Anglia po Dunkierce, nie ma potężniejszego bodźca dla wysiłków niż wspólnie doznawane niebezpieczeństwo. Lecz strach przed kimś z własnej społeczności dzieli i koroduje. Korumpuje i tego, kto posługuje się strachem, i tego, kto się boi.
Dlatego uwolnienie się od strachu jako motywacji do pracy jest dużym osiągnięciem. Zarządzanie pracownikiem w społeczeństwie przemysłowym nie byłoby inaczej możliwe.
Lecz wbrew temu, co twierdzą niektórzy eksperci od stosunków międzyludzkich, samo usunięcie strachu nie stwarza motywacji. Stwarza jedynie próżnię. Nie możemy założyć rąk i oczekiwać, że przy zaniku lęku motywacja pracownicza narodzi się spontanicznie. Musimy w jego miejsce stworzyć motywację pozytywną, jest to jedno z najważniejszych, najtrudniejszych i najpilniejszych zadań, jakie stoją przed zarządzaniem.
Istota ludzka sama również sprawuje kontrolę nad tym, jak oraz ile pracuje, nad jakością oraz ilością swej produkcji. Bierze czynny udział w procesie wytwarzania - inaczej niż inne zasoby, które uczestniczą w nim biernie, odpowiadając w sposób z góry przewidziany na z góry przewidziane impulsy.
jak stwierdza prawo, „praca nie jest przedmiotem handlu". I właśnie dlatego, że praca jest sprawą istot ludzkich, „uczciwa" praca jest czymś nie do nabycia. Musiałaby bowiem polegać na biernym podporządkowaniu - czyli akurat na tym, czego ta szczególna istota dać z siebie nie może.
Chcąc w ogóle cokolwiek uzyskać, przedsiębiorstwo musi wymagać czegoś więcej niż uczciwej pracy. Musi, oprócz uczciwości, wymagać woli zaangażowania. Nie może być jego celem bierne podporządkowanie. Ten cel musi polegać na budowaniu agresywnego wręcz esprit de corps.
Okazuje się to szczególnie ważne przy masowej produkcji jednakowych części i montowaniu ich w zróżnicowane produkty, przy procesie ciągłym i w warunkach automatyzacji. Te bowiem systemy produkcji wymagają, by prawie każdy pracownik brał na siebie odpowiedzialność za to, co robi --- z tego prostego powodu, że prawie każdy pracownik kontroluje i określa wyniki całości produkcji poprzez sposób, w jaki wykonuje swoją pracę, w jaki rozrządza swoimi operacjami, w jaki utrzymuje swój sprzęt. Uczciwa praca za uczciwą płacę, świadomie lub nieświadomie, zakłada system produkcji, przy którym pracownik nie robi nic poza tym, co mu polecą. To w rzeczywistości zakłada technikę, której najwyższym wyrazem jest kopacz z łopatą. Dla techniki kopania łopatą „uczciwa praca za uczciwą płacę" nie musi być takim znowu złym hasłem; ale też głównie ze względu na nieproduktywność tej techniki. Do czegokolwiek bardziej zaawansowanego ten slogan nie pasuje w ogóle. A wobec nowej technologii, którą mamy przed sobą, jest wręcz absurdem - i kompletną pomyłką co do kierunku.
... jest szczególną cechą człowieka, że najlepiej akurat reaguje na wymagania najwyższe, a jego zdolność produkowania czegoś zależy w znacznej wręcz mierze od poziomu wymagań, wobec jakich staje.
Przedsiębiorstwo musi postawić pracownikowi jeszcze jedno wymaganie: żeby chciał akceptować zmiany. Innowacyjność jest niezbędną funkcją przedsiębiorstwa; to jeden z głównych przedmiotów jego odpowiedzialności społecznej. To jednak wymaga, by ludzie zmieniali tak swoją pracę, jak zwyczaje i stosunki w grupie.
... Wymaga to uczenia się przez nabywanie wiedzy, a nie po prostu przez doświadczenie. Wymaga raczej programów „kształcących" niż „szkoleniowych" - podczas, gdy wiele współczesnych programów szkoleniowych raczej usztywnia człowieka, niż nadaje mu elastyczność, bardziej uczy branżowych tricków niż rozumienia rzeczy. A zapotrzebowanie na trening pracowników w zdolności oduczania się i uczenia będzie tym większe, im wyższy będzie poziom wiedzy i umiejętności pracownika.
Na koniec, dwoiste znaczenie ma zysk. Dla przedsiębiorstwa zysk to konieczny warunek przetrwania. Dla pracownika zysk jest dochodem cudzym. To, że rentowność powinna określać jego zatrudnienie, jego środki egzystencji, jego dochody, odbiera jako poddanie się obcej, narzuconej dominacji. Ma to za coś arbitralnego, jeśli nie wręcz za „wyzysk".
...Nie jest przypadkiem, że im region bardziej uprzemysłowiony, tym mniej radykalni robotnicy, tym mniej owej gorzkiej wrogości wobec zarządu, przedsiębiorstwa i zysków. I nie jest przypadkiem, że rewolucyjny marksizm odniósł sukcesy jedynie w krajach społeczeństw przedprzemysłowych.
Niemniej pozostaje prawdą, że wrogość robotników wobec zysku stanowi w społeczeństwie przemysłowym poważne zagrożenie
Bowiem tylko jakość (tzn. rodzaj pracy i jej wpływ na biznes) tworzy poważną funkcję w układzie organizacyjnym przedsiębiorstwa lub określa orbitę wokół któregoś z szefów firmy.
Gdyby nawet jak najlepiej uładzono te rzeczy w jednym dziale [kadr], ich suma nie stanowi o zarządzaniu ludźmi. Mają one wręcz niewiele wspólnego z robotą do wykonania w tej dziedzinie. Jak już wspominaliśmy, działy kadr z zasady pozostają daleko od zarządzania najważniejszymi zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa, czyli menedżerami, I na ogół unikają też dwóch najważniejszych dziedzin zarządzania pracownikami: organizacji pracy i organizowania ludzi do wykonania tej pracy. Akceptują je takimi, jakie są.
I wreszcie teorii stosunków międzyludzkich brakuje świadomości ekonomicznego wymiaru problemu.
W rezultacie rysuje się tendencja do degenerowania teorii stosunków międzyludzkich w czyste slogany, które stają się alibi dla braku polityki zarządu wobec organizacji ludzkiej. Co gorsza, z uwagi na to, że stosunki międzyludzkie zaczynały od próby przystosowania „nieprzystosowanych" do „rzeczywistości" (która, jak się zakłada, jest zawsze racjonalna i realistyczna), cała koncepcja wykazuje silną tendencję manipulacyjną. Stąd i poważne niebezpieczeństwo, że stosunki międzyludzkie wyradza się w nowy, freudowski patriarchalizm, w czyste narzędzie usprawiedliwiania działań zarządu, w sposób na „sprzedanie" wszystkiego, co zarząd robi. To nie przypadek, że tyle się mówi w stosunkach międzyludzkich o „zapewnieniu pracownikom poczucia odpowiedzialności", a tak mało o samej odpowiedzialności, że tak dużo nacisku kładzie się na ich „poczucie ważności", a tak mało na to, jak ich pracy oraz im samym tę ważność nadać. Ilekroć wyjdziemy od założenia, że jednostka musi się przystosować, szukamy sposobów na jej kontrolowanie, na manipulowanie nią, na sprzedawanie jej czegoś - przez implikację zaś nie dopuszczamy myśli, że może to w naszych działaniach jest coś, czemu trzeba przystosowania.
Ilekroć stwierdza się, że specjalista „jest częścią kierownictwa", chodzi o podkreślenie, że nie należy on do „siły roboczej". Jeśli stwierdza to jakiś menedżer, ma zwykle na myśli, że specjalistom nie wolno pozwolić na przynależność do związków zawodowych. Natomiast jeśli stwierdza to sam specjalista, chce zazwyczaj powiedzieć, że jego szanse awansu, płaca i status powinny być takie, jak menedżera, a nie jak wysoko wykwalifikowanego robotnika.
Jedną z tez niniejszej książki jest oczywiście to, że nie ma czegoś takiego jak „siła robocza", czyli istoty ludzkie nadające się do traktowania jak zasoby czysto materialne, jeśli nie wręcz bezduszne. Tezą tej książki jest, że w zarządzaniu pracownikiem i pracą chodzi w ostatecznym rachunku o to, by menedżerskie poczucie perspektywy zaszczepić wszystkim członkom społeczności przedsiębiorstwa, co można osiągnąć przede wszystkim wtedy, gdy każdy pracownik przejmie jakąś część odpowiedzialności i władzy podejmowania decyzji.
Dzisiejsza skłonność wielu naszych, zwłaszcza większych, przedsiębiorstw do przejmowania paternalistycznej władzy nad swoimi menedżerami i wymagania od nich jakiegoś specjalnego podporządkowania jest nieodpowiedzialną społecznie uzurpacją, nie do obrony ani na gruncie polityki społecznej, ani własnych interesów przedsiębiorstwa. Firma nie jest domem, rodziną, religią, życiem ani przeznaczeniem jednostki i nie wolno jej nigdy pretendować do takiej roli. Nie wolno jej nigdy ingerować w życie prywatne i obywatelskie jednostki