W samoorganizacji nie ma wzorcowych systemów płacowych, ale jest zasadą, że reguły wynagradzania są jawnym tematem dialogu organizacyjnego.

W książkach:

można przeczytać o różnych aspektach systemu wynagrodzeń. Można poznać przykłady dobrze sprawdzających się systemów płac, choć wyraźnie trzeba powiedzieć, że nie ma wzorcowego systemu wynagrodzeń.

Rys.8.7-1.Dzwignia_premiowa.jpg Z systemem płac wiązany jest często system premii motywacyjnych
- zob. [Blikle] 8.7 Dźwignia premiowa ― zachęcanie do stwarzania pozorów. –>

O motywacji sporo pisze Andrzej Blikle - w “twierdzeniu o marchewkiju” pokazuje nie tylko nieskuteczność motywacji zewnętrznej, ale wręcz jej przeciwskuteczność, rujnującą współpracę zespołową i wydajność organizacji jako całości. Nieufność i wrogie relacje w hierarchicznych warstwach organizacji przenoszą się na tych dla których praca jest wykonywana stąd końcowa porażka jest gwarantowana.

Czy można inaczej? Można - są przykłady, choć nie do prostego skopiowania.

Blikle eksperymentował w swojej firmie z systemem Toyota UK. Wynagrodzenia są przypisane do stanowisk. Premii nie ma - są jakby na stałe wliczone w wynagrodzenie. Pracownik nie podlega manipulacji za pomocą premii. System wynagrodzeń ewoluuje z analogicznymi wynagrodzeniami u konkurencji (czyli jest wdrożony proces śledzenia wynagrodzeń) oraz wynikami całej firmy.

Laloux i Blikle opisują systemy wynagrodzeń w nowoczesnych organizacjach działających na zasadzie samoorganizujących się zespołów. Tam wynagrodzenia nie są celem, ale ogólnie są wysokie, ze względu na duże przychody wynikające ze skutecznej współpracy zespołowej.

Można porównać współpracę w organizacji do współpracy w drużynie piłkarskiej. Warunkiem wygrania jest najpierw zbudowanie komunikacji i zdrowych relacji w zespole. Każdy zawodnik wie gdzie jest bramka i jaki jest sens tej gry. Jak ktoś jest np. obrońcą to nie stoi wyłącznie na swoim wąskim zakresie obowiązków, ale potrafi wyręczyć napastnika i nawet strzelić bramkę.

W samoorganizacji też nie ma idealnych systemów płacowych, ale jest zasadą, że reguły wynagradzania są jawnym tematem dyskusji organizacyjnych w kontekście zmieniających się uwarunkowań rynkowych. W przypadku wysokich wynagrodzeń można nawet zaobserwować skrajne uproszczenia, jak równe zarobki na osobę wynikające z wyniku finansowego firmy - ale oczywiście przy założeniu, że wszyscy wnoszą swoje zaangażowanie w osiąganie zespołowego celu, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Ta skrajność świadczy tylko o tym, że sprawa nie jest prosta do rozwiązania - tak samo jak sytuacje konfliktowe, które są drugim ważnym tematem wymagającym bieżącego rozwiązywania w dialogu organizacyjnym.